运输工程管理专业毕业，却常戏称自己主修体育；虽近视1000度以上，体量为丙等，却苦练成为跆拳道黑带高手。飞利浦十年，几乎每年都晋升，在34岁时成为飞利浦最年轻的业务副总，在最忙的时候，郭特利曾经同时兼三份差，管理三个业务完全不同的部门—— 
 
    原本可以在飞利浦安稳做到退休，但2000年与台湾明基创始人李耀的一席谈话，让郭特利彻底修正了自己的职场规划——他希望有朝一日像李一样去开创或者参与建设一家新公司，与其共同成长，从而实现自己的职业理想。他意识到，外商企业虽然起点高，但你只能当人的手脚，却做不了头脑。于是，郭特利接受中强光电集团的邀约，加入其旗下奥图码科技公司的创业团队。

    2003年，郭特利为奥图码设定了一个5年进入全球投影机行业前三位的发展目标，为达到这个目标，奥图码要在前三年每年业绩增长300%，最后两年每年业绩增长200%，而当时投影机市场的行业增长率仅为20%。无疑，这是一个狂妄的目标，是近乎不可能实现的任务，但郭特利并不认为其遥不可及。

    2001年，郭特利加入全球最大的投影机制造商中强光电集团，并于2003年接手中强光电集团下属的品牌公司奥图码在亚洲区的业务。当时奥图码处于艰苦创业阶段，郭特利为了推广品牌，在台湾一家五星级酒店首次举办媒体发布会。但是当天邀请的20多家媒体竟然无一人到场。为了打破市场冷遇，郭特利苦思冥想，灵机一动召开了场以跆拳道为主题的新闻发布会，引起当地很多媒体关注。郭特利曾身着跆拳道服，连续用回旋踢和手刀击破写着竞争对手名字的木板。奥图码以此成功亮相。

    “如果把目标对准月亮，那么你至少能射到老鹰。”也许，郭特利在博客中说的这句话，可以为他的目标设定做一个恰当的注解。

    随后，郭特利带领奥图码进入中国内地。资源、预算不足是职场常态，为了让奥图码每块钱的投资都能创造更多的成长，郭特利确定奥图码要专注，只做一件事。在经费不足的情况下，尽可能将经费及资源的80%-90%投入关键环节，剩下的10%-20%则应付主要产品的外围开发和推广，以经营专卖店的方式，打败竞争者。

    同时，精简经销层级，加快投入回报速度。传统的通路经营模式，都是通过总代理形成层层经销体系，绝少直接与零售通路接触。但是奥图码却采取多元化经营，直接与专业投影机通路、非专业零售通路接触，同时构建虚拟通路及直销营销业务。因为没有总代理，减少了中间营运成本，让产品更具价格优势，可以将省下来的费用直接回馈消费者，同时与通路的联系更快速，维修更便捷。

    对于高层次的职业经理人来说，时间是最宝贵的资源，但他们的很多时间往往不是花在开会就是花在出差等候转机上，而造成决策延宕。郭特利更善于通过时间管理提高工作效率，并集众人之智，生发出新的构想。他认为，与员工通力合作发现及解决遇到的问题，注重合作的必要性，不但可以让众人之智倍增，进而产生正面又有创意的能量，最重要的是也可以缩短一个人苦思的时间，确保讯息统一。

    郭特利很爱讲生活中的小故事，因为他认为有价值的构想有时就潜藏在故事之中，可以帮助营销人员加以发掘并运用于企业或产品推广。

    一年后，奥图码果然实现了自己设定的销售目标。第二年，业绩是上一年的300%；第三年，300%；第四年，200%；第五年，200%。5年增长了108倍，奥图码提前两年成为台湾投影机第一品牌，并且在连续4年里位居DLP投影机市场全球销量第一。连续几年业绩均以倍数增长，奥图码连续两年成为全球DLP投影机品牌第一名。奥图码于2007年获选中华征信“十大金砖企业”第4名，并被勤业众信评选为“台湾高科技FAST 50”，得到了“德勤亚太地区高科技FAST 500”的肯定。2009年第四季度奥图码在台湾首次击败盘踞业界龙头的日本品牌，成为市场占有率第一的品牌。

    如果将奥图码5年的业绩增长用数字换算，总体增长竟然高达108倍。因此，郭特利被业内人士赞誉为“5年100倍的经理人”。(钟利)

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